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Cómo potenciar el liderazgo y la efectividad de los mandos medios en la empresa

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Los mandos intermedios manejan personal calificado y ejecutan la estrategia. Eso es un desafío. Conozca esta guía sobre cómo reforzar el rol que cumplen en una empresa.  

Foto: @standret – Freepik

Ser jefe, supervisor, o cualquiera que sea la denominación del cargo que posee la responsabilidad de dirigir a un grupo de personas y al mismo tiempo reportar a la gerencia de la empresa, es un verdadero desafío. En mi experiencia, como consultor de empresas, he podido identificar sus principales retos: 

  • Es responsable por sus resultados, pero también por el de su equipo de trabajo a quienes tiene que dirigir, empoderar, motivar, enseñar y cerciorarse de que tengan un desempeño acorde con las expectativas. 
  • Reporta a un gerente a quien tiene que satisfacer a través de su gestión y ejecutar un sinnúmero de acciones en las que, en muchas de las ocasiones, no ha sido parte de su planificación y con las que no necesariamente está de acuerdo. 
  • Su poder es limitado, pues si bien es cierto posee autoridad directa sobre su equipo humano, no la tiene sobre otros colaboradores que también forman parte de la cadena de valor e influyen en los resultados de su área. 

¿Sigue pensando que el rol de un mando medio es fácil? En definitiva, no lo es. Por ese motivo la planificación estratégica de la organización debe considerar el perfil y potencial que deberían tener estas personas para incluirlas en un plan de carrera interna. Así como también establecer los niveles de atribuciones que le permitan a estos ejecutivos liderar su gestión de forma empoderada y con la independencia necesaria para sacar adelante su gestión. 

¿Qué debería hacer la empresa para potenciar el liderazgo de sus mandos medios?

  1. Cazar talentos internos

“Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla”. Martha Alles

Es apremiante permanecer en la búsqueda continua del potencial de liderazgo que hay en las personas; las competencias cognitivas (conocer) y motrices (hacer) son fáciles de desarrollar a través de la educación continua y la práctica, pero cuando detectamos a personas con capacidad para influir en otros a fin de que trabajen por la consecución de un objetivo en común, tropezamos con diamantes que únicamente necesitan ser pulidos (plan de carrera y desarrollo personal), empoderados y alineados con la estrategia empresarial. 

  • Formación y potenciación continua 

“Liderazgo y aprendizaje son indispensables el uno para el otro”. John F. Kennedy

Una buena práctica empresarial es mantener acciones de potenciación del liderazgo de forma permanente. Si bien es cierto muchas personas poseen esta competencia de forma natural, es imprescindible que se les dote de recursos que les permitan afianzar su gestión e inspirar a las personas que tienen bajo su dirección. Algunos componentes de este plan de formación podrían contener temas como: estrategias de motivación, comunicación asertiva e influencia positiva, formación de equipos virtuosos, toma de decisiones y empoderamiento, mediación de conflictos, orientación al cambio, métodos de dirección sistémica, gestión del clima organizacional; entre otros. Es vital contar con herramientas de DNC (diagnóstico de necesidades de capacitación) para dirigir las intervenciones educativas a los requerimientos clave del talento humano. 

  • Delimitar el área de acción y empoderar

“La limitación es esencial a la autoridad, pues un gobierno sólo es legítimo si está efectivamente limitado”. Lord Acton 

Uno de los grandes desafíos de los mandos medios es que en ocasiones desconocen los límites de su rol generando temor a tomar decisiones erradas que afecten tanto a la empresa como a su prestigio, estatus y estabilidad en el trabajo. Las organizaciones deben promover una zona segura para tomar decisiones, reducir el paradigma de “error= castigo”, generar una cultura de feedback en la que las equivocaciones se conviertan en oportunidades de aprendizaje, ofrecer información precisa sobre sus áreas de acción determinando con claridad los límites de la gestión de cada individuo y brindar los recursos necesarios para sustentar estas acciones. 

  • Apoyar y dar apertura en los canales de comunicación 

“La comunicación efectiva comienza con la escucha”. Robert Gately

Un líder intermedio que percibe el respaldo de la organización sentirá mayor confianza para actuar y esto también repercutirá en su compromiso con los resultados. Una analogía es la relación de confianza entre un padre y su hijo adolescente, si este último tiene claro que su padre posee grandes expectativas con respecto a él, que confía en su capacidad para decidir y alcanzar el propósito de su vida su compromiso será mayor, necesitará de menos control y pensará varias veces antes de hacer algo que defraude la fe de la que ha sido objeto. 

Este apoyo a los mandos medios se ve fortalecido aun más cuando sienten la apertura a comunicarse, expresar dudas, pedir asesoría sin ser juzgados como incapaces. Está demostrado que la gestión de los mandos medios tiene mayor impacto cuando sienten que no están solos, que cuentan con una empresa dispuesta a apoyarlos, asesorarlos, inspirarlos y brindarles herramientas que afiancen su gestión y fortalezcan su autoconfianza. 

  • Involucramiento en la toma de decisiones 

“Un gran líder no necesariamente es quien hace grandes cosas. Es la persona que logra que otros las hagan”. Ronald Reagan

Es difícil comprometerse con una decisión con la que no estamos de acuerdo o en la que ni siquiera hemos sido consultados; pues bien, analicemos la forma en que un líder intermedio podría transmitir estas disposiciones a su personal: 

-Yo tampoco considero que sea la mejor decisión, pero son órdenes de la gerencia y tenemos que hacerlo, expresó el supervisor a su equipo de trabajo al notificar las nuevas metas comerciales. Después de esta forma de argumentar, ¿cómo será la motivación, empoderamiento y orientación al logro de estas personas? 

Involucrar a los mandos medios en la planificación y toma de decisiones aporta muchas ventajas: enriquecimiento de ideas, compromiso, participación, sentido de pertenencia; entre otras. En ocasiones no todos los involucrados en una resolución están de acuerdo con la acción final, pero el hecho de haber sido implicados los vuelve parte activa de la gestión y, por consiguiente, afianza el empoderamiento y la convicción al momento de invertir su esfuerzo por alcanzar resultados y transmitir esta información a su equipo de trabajo. 

  • Empoderar y dar propósito a la acción

“No digas a la gente cómo hacer las cosas, diles qué hacer y déjales que te sorprendan con sus resultados”. George S. Patton 

La mayoría de las personas con un alto nivel de liderazgo tienen entre sus características la necesidad de autorrealización; es decir, seguir un propósito que los inspire y proyecte, que puedan trascender a través de su gestión, cambiar su vida y la de los demás. La empresa debe ser capaz de transmitir, inspirar y contagiar la misión y visión a todo su personal, sobre todo a sus mandos medios que son las “vitrinas” que mostrarán a los demás el camino a seguir e influirán para que se comprometan y den lo mejor de sí mismos. Comunicar la filosofía corporativa no debe limitarse a mostrar un documento que el personal recite como si se tratase de un concepto sin valor emocional; es fundamental que posea significado, que las personas comprendan que ese propósito contiene el potencial de cambiar vidas (sociedad, empleados, líderes y accionistas); en otras palabras, se trata de un beneficio multidireccional. Así, el trabajo ya no será un mero medio de subsistencia, sino una oportunidad para trascender, dejar huellas tatuadas en el corazón de las personas. 

Para concluir, se debe tener presente que los mandos intermedios son el nexo entre la gerencia y el personal, son el motor que vuelve tangible la estrategia y gestión empresarial, por consiguiente, no se debe tomar a la ligera esta designación creyendo que se limita a otorgar una posición que connote jerarquía y asignar un sinnúmero de funciones, responsabilidades y metas, ¡no! Tiene que ser un proceso estratégico, sistémico y cuidado hasta el mínimo detalle para conseguir que estos ejecutivos se conviertan en verdaderos líderes que aporten valor a la a las personas, los clientes, organización y la sociedad.

  • El autor es Doctor en psicología industrial, Licenciado en lengua y literatura, Máster en dirección y gestión de recursos humanos, Postgraduado en gerencia estratégica del desempeño empresarial. Además, es coach internacional certificado y Máster practitioner en PNL e hipnosis. También es colaborador de la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Quito.
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