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Gestión por funciones vs. organización por procesos

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Las organizaciones deben tener estructuras más eficientes, optimizar sus recursos e innovar de forma permanente. Para eso su personal debe ser visto desde nuevas ópticas. Aquí una guía para el cambio.

Foto: @fauxels – Pexels

“El cambio es una puerta que se abre desde dentro”, Terry Neill

Hasta hace poco tiempo la administración por funciones jugaba un rol protagónico en la gestión empresarial y la organización del trabajo. Así, al momento de crear un puesto, el primer requisito era hacer un detalle de funciones que tenía como objetivo informar al futuro empleado sobre su rol dentro de la organización; pero, en el contexto actual ¿Sigue siendo lo más conveniente? 

Hoy en día las organizaciones enfrentan diferentes desafíos, la competitividad es cada vez más globalizada y el cambio es constante, por tanto, ya no es suficiente con ofrecer un producto o servicio, es imperante que sea de calidad, ofrezca valores diferenciados a los clientes y se distinga en el mercado. 

Estos cambios repercuten sobre la administración empresarial y la gestión del talento humano, pues las organizaciones deben poseer estructuras cada vez más eficientes, optimizar sus recursos, innovar de forma permanente, estar orientadas a la generación de valor para los stakeholders y fomentar una cultura organizacional sistémica, organizada y de compromiso con cada uno de los procesos. 

No obstante, es difícil pensar en que una organización simplifique, efectivice y oriente sus procesos a la generación de valor sin considerar su estructura orgánica y el desempeño de las personas alineadas a un nuevo paradigma organizativo que demandará de un sistema de comunicación claro a través de la culturización de la gestión orientada a procesos con una estructura alineada a la cadena de valor. 

José Antonio Pérez, en su libro “Gestión por Procesos” (2012), propone una matriz donde compara la gestión por funciones con la gestión por procesos. 

GESTIÓN POR FUNCIONESGESTIÓN POR PROCESOS
Departamentos especializados Procesos de valor añadido
Departamento: forma organizativa Proceso: forma natural de organizar el trabajo 
Jefes funcionales Responsables de los procesos 
Jerarquía, controlCliente, autonomía, autocontrol
Burocracia, formalismo Flexibilidad, cambio, innovación 
Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos 
Información vía jerárquica Información compartida
Jerarquía para controlar Coordina el equipo de proceso
Mando por control/supervisión Mando por excepción. Apoyo 
Cumplimiento desempeñoCompromiso con resultados 
Eficiencia, productividad Eficacia, competitividad 
Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hay que hacer y para qué
Mejoras de alcance limitado Alcance amplio, interfuncional 

Es eminente la necesidad de implantar una visión sistémica (por procesos) en la cual todos los elementos de la organización estén relacionados sinérgicamente entre sí y busquen resultados agregadores de valor para el cliente y, para conseguirlo, es necesario que la organización se enfoque hacia sus procesos. Pero para que la empresa tenga este enfoque, también es necesario crear una estructura que facilite la sinergia, con menos niveles jerárquicos, que optimice el flujo de información, acción y empoderamiento de las personas con sus procedimientos.

Para migrar hacia la gestión por proceso es primordial que se inicie por identificar la cadena de valor de la empresa (mapa de procesos) y, con base en ella, departamentalizar a la organización de forma tal que las áreas se especialicen en un proceso o grupo de ellos (dependerá de su dimensión), sin dejar de lado la perspectiva sistémica; es decir, que sean elementos relacionados entre sí, que interdependan y todas las personas colaboren en la consecución de un objetivo en común (la estrategia empresarial). 

Contando con una estructura orgánica alineada a procesos es posible distribuir los procedimientos entre los diferentes puestos, de este modo, las personas sabrán que son parte de un sistema, aumentará su empoderamiento, creatividad y, sobre todo, tendrán clara la importancia de generar valor a la estrategia organizacional; por  ejemplo, en lugar de describir las funciones del cargo de Asistente de Cobranzas, se detallarán los procedimientos en los que participa, su rol dentro de ellos (líder, gestor o apoyo), indicadores de gestión y expectativas de generación de valor. 

“El desierto de las organizaciones está cubierto por los huesos de quienes creyeron saberlo todo y dejaron de aprender”, Phillip B. Crosby

Los líderes empresariales deben adelantarse al cambio, simplificar la gestión organizacional y garantizar que todos sus integrantes generen valor a la estrategia organizacional. La gestión por procesos permite que estos cambios sean posible y, sobre todo, facilita el desempeño del talento humano que no verá limitado su potencial al cumplimiento de funciones, sino que invertirá todo su talento en la consecución de objetivos en común, descubriendo una plataforma para la potenciación de sus competencias profesionales.  

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