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10 competencias necesarias para liderar equipos remotos

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Empresa Talento humano

La pandemia cambió las relaciones laborales en varios sectores. Estas ya dejan nuevas formas de relacionarse entre el Jefe y el empleado y entre colegas. Conozca lo que dice una especialista.

Foto: @thisphoto – Freepik

En este último año, nos hemos dado cuenta de que el liderazgo de equipos remotos exige algunas competencias que son esenciales para mantener la unidad, el enfoque y orientar la consecución de resultados. 

Como consultores, permanentemente analizamos cómo evoluciona la gestión de equipos remotos y es así que, en una conversación mantenida con Hugo Ojeda Flores, consultor de Talento Humano, hemos podido validar que recientemente, mediante estudios de personal, se han identificado 10 competencias para liderar equipos remotos, las cuales detallamos a continuación, para que puedan ser implementadas en las organizaciones: 

  1. Innovación: Es la capacidad definir: ¿cuáles son las grandes necesidades que tienen nuestros clientes?, ¿cuáles son las necesidades que tienen nuestros equipos de trabajo?, ¿qué aspectos de nuestros procesos son esenciales?, ¿qué estrategias, dadas las condicionantes actuales y pensando en el largo plazo, son necesarias?, ¿en qué se debe innovar? Además de la innovación de procesos y tecnología, también se debe llegar a los procesos de innovación personal, estableciendo ¿qué nuevos conocimientos, herramientas y estilos de liderazgo debo adoptar?, ¿qué estilo de liderazgo es el más oportuno en este momento? 
  • Amortiguar cambios: En estos momentos de confinamiento, la información que tenemos en diferentes medios de comunicación y en las redes sociales, hace que experimentemos diferentes emociones y afloren vulnerabilidades relacionadas con la tristeza, el enojo o con las situaciones de estrés. El líder debe tener la capacidad de manejar estas situaciones, empatizar con los colaboradores y amortiguar cambios. Si bien, estos escenarios pueden mostrarse complejos en algún momento, es primordial saber distinguir cuáles son las grandes oportunidades que surgen en este proceso: generar nuevos negocios, el e-commerce, crear otros dinamismos con aspectos más colaborativos o más cooperativos. Todo esto se descubre gracias a la capacidad de amortiguar los cambios y ver las oportunidades. 
  • Reacción ágil: Es una competencia fundamental en los líderes para los entornos en los que nos encontramos. Hay que fluir con rapidez e ir verificando, en todo momento, si un cambio no funcionó o si hay que mantenerlo, de igual forma tomar los correctivos si algo no marcha bien. El líder debe tener la capacidad de definir estrategias y generar planes de implementación ágilmente, pues su capacidad de respuesta es fundamental. 
  • Autocontrol: Es la capacidad de nuestra inteligencia emocional para saber discernir el manejo de información, equilibrar nuestras emociones, mirar la conexión y generar confianza con las personas. El autocontrol viene ligado a la habilidad de filtrar la información del entorno, porque, finalmente, es de nuestra capacidad de pensamiento que se genera nuestra emocionalidad y capacidad de acción. También tiene relación con la forma en que generamos habilidades y rutinas para ver información valiosa y con la capacidad de discernir y, desde ese espacio, controlar la situación y transmitir confianza a nuestros equipos de trabajo. 
  • Flexibilidad: En este momento pasamos por múltiples situaciones de presión, escenarios de complejidad y momentos de estrés; y la capacidad de ser flexibles y amoldarnos a diferentes perspectivas que puedan ir apareciendo en los entornos de los equipos y de los negocios, se torna indispensable.  
  • Colaboración dinámica: Abarca los aspectos relacionados con lo que puede ser una colaboración ingeniosa. Es desde el espacio de liderar que se comienza a generar nuevas alternativas y nuevos caminos para que las cosas funcionen. El líder busca espacios donde se pueden ir desarrollando nuevas acciones a través de un aspecto más dinámico, más colaborativo. Utiliza también plataformas en las cuales se puede compartir experiencias e ideas y pasa de un esquema de trabajo democrático a un espacio coparticipativo y que se oriente a resultados. 
  • Comunicación versátil: El líder debe identificar cuáles son los canales de comunicación más adecuados y no sobrecargar la comunicación a los equipos. Dentro de la comunicación también se debe entender cuáles son las necesidades de los colaboradores, así como saber qué está pasando y a partir de eso generar espacios de confianza. 
  • Sensibilidad interpersonal: Atravesamos momentos complejos en que las emociones  nos pueden estar impactando y debemos gestionarlas  y expresarlas. Es ahí cuando el líder se presenta y debe tener la sensibilidad para comprender esos momentos, incluso de pérdidas en diferentes sentidos. La capacidad de construir esos modelos, de estar presentes y generar esos espacios de escucha es básica. El acompañamiento no debe estar orientado a desarrollar planes o acciones, sino espacios de escucha, de saber cómo se encuentran nuestros colaboradores, de generar empatía para en función de eso, mantener una administración adecuada de nuestros equipos. 
  • Retroalimentación iterativa: Es la capacidad de generar retroalimentación orientada a ver cómo va el alcance de nuestros resultados, de nuestros objetivos, saber cómo estamos alcanzando nuestro propósito, y en función de eso, generar capacidades de empoderamiento en las personas y tener una revisión, no de actividades, no de micromanagement, sino de cómo vamos avanzando en resultados y de cómo se está estableciendo el propósito que nos moviliza como organización. 
  1. Liderazgo de equipos en red: Trabajamos ahora de una manera muy dinámica en diferentes espacios, a veces en diferentes ciudades y en diferentes países. Es ahí donde la capacidad del líder el trabajo remoto implicará articular esos equipos de trabajo, definir el alcance de los proyectos, construir la participación y a partir de ello, con el conjunto de competencias anteriores, conseguir un propósito con una adecuada comunicación y lograr los resultados esperados. 

Pasamos a sistemas no presenciales, ya no está el factor del “presentismo”, donde en algunas ocasiones los líderes han estado orientados a verificar si una persona cumple un horario de trabajo de ocho horas. Aquí tenemos una dinámica totalmente diferente, se trata de unir la  capacidad de empoderamiento, definir claramente el propósito, los objetivos y en función de eso tener una administración específica de cada equipo, por eso, la productividad va a ser fundamental y es el principal referente.

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